导读： 高尺度作为最终挑战目的没有错，但要有若干个“低尺度”做铺垫。 否则，不只高尺度实现不了，就连连续改善的精益文化也会遭到损坏。

所谓的高尺度严要求，实际上是快速杀青理想目的的想法。 不只到达的目的要高，而且要一步到达目的，中心没有更多的门路和历程。      

在精益变化及一样平常治理中，不少企业向导者喜欢用高尺度严要求的方式为下属布置义务。 然则，许多情形下这种做法并没有真正让企业在变化中获得好结果，反而在很大水平上抑制了企业内部连续改善文化的形成。       为什么结果与向导们的期望不一致呢？

由于上级向导看到的更多是解决问题杀青目的的需要性，而承接义务的下属员工更多的思索是解决问题杀青目的的可能性。 两者的态度差异，思索角度也不一样。 我们试着分别从两者的态度举行探讨和剖析。     

下属的疑心

 

在推进精益治理时，改善问题杀青目的需要两个条件： 一是当事者掌握需要资源并具备响应的能力，二是有解决问题的意愿。 通常情形下杀青目的的意愿绝大多数人士都具备，差异在于意愿的强烈水平。      

当下属员工的能力或掌握的资源还不能支持现有的改善目的时，就无法杀青真正的改善。 固然，纵然资源和能力都具备，改善也需要一定的时间历程。

     

当条件不具备而一味要求高尺度的时刻，容易发生两种情形，一是弄虚作假，二是放弃起劲。 特别是高尺度和严苛的绩效考核联系在一起的时刻，更容易发生这样的情形。

笔者的一个客户曾经发生过这样的事情。 向导要求短期内大幅度提高准时交货率的水平，可是职能部门没有办法一下子做到，怎么办呢？,

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